创新是策划加工的第三道工序，在逻辑上也是最后一道工序。“凡战者，以正合，以奇胜”，所有竞争者应视竞争为事事需要涉及的平常行为，是时时需要面对的正常状态，抓住机会，迎接挑战，须先行整理温习历史，再行判断把握现实，在思维上不落后于时代，不逊色于对手，思入正道，神入正理，先正己而后迎合；“只有顺应自然，方有机会战胜自然”，顺应自然、迎合现实，其目的是为了密切与取胜机会的关系，但每每取胜多须用奇思、派奇兵、做奇事、遇奇遇，奇既是创新本身，又是创新结果。从某种意义上说，策划是思维程序与思维角度的高度统一体，没有整理判断出的思维程序，出奇创新出的思维角度则显无根无据，反之，没有出奇创新的思维角度，整理判断的思维程序则恐无着无落。

     创新思维在决策环上的移动、起落，与判断思维在决策环上的表现十分相似，点、环、体正反环视，逐一而称，反复过滤，轮回切合；但其环视、称量、过滤、切合的目的与判断有根本区别，判断是对比测量，创新是寻求可变化的对象、变化值得变化的对象，判断使点、环、体正确，创新使点、环、体先进。 设判断指示——点、环、体均合乎理想、超过对手，但策划者主观意愿在于趁优势在手超越自我，则须创新，积攒潜力，积蓄潜能，使理想加高放远，使对手望尘莫及，即使创新无路可求，也得问心无愧；设判断指示——点、环、体均与对手别无二致，策划者主观意愿在于不求苟安，而欲强过对手，则须创新，哪怕创强势于区区一点，也会压倾平衡的天平，胜势早晚会倾斜而来，即使创新不成，再与对手谋合也不为迟；设判断指示——点、环、体敌我之间互有强弱、总体比较势均力敌，策划者不甘心胜负难测、成败机会均等之复杂境况，则须创新，弥补弱点至不弱，先立于不败之地，而后谋进取之心，强化杀伤力，把握主动权，求得总体强于对手，使竞争态从混沌中沉淀出有利有序，倘若各点均不可创新，也可能变换策划目标，对自己细分理想，修改初衷，与对手分道扬镳，各奔前程，此为保全自我，回避竞争之道；设判断指示——点、环、体均弱于对手，策划者欲争，则以卵击石，败局铁定，策划者欲和，则弱者无外交，求生无门，此时创新之路恐怕只有两条——彼不知此、敌明我暗之时可唱“空城计”，不然，则“三十六计走为上”，摆脱险情以利再图。

    创新有法，通法通用，专法专用，特法特用。通法源于哲学，流于生活，胜任各种创新任务均极其可能；专法分别配备在战略规划、生态布局、融资筹划、管理设置、资源转换这五类决策点及其附属子环之内，对应科学有诸多论述，有待于汇总成系列；特法源于策划者个别经验心得，难以溢于言表，难以传承后人，自用得心应手，传用尚须帮带，论范围其用处不广，论工效其用途不短。特法之道若可道，小则可升为专法，大则可升至通法；通、专、特，统分呈一体系，特、专、通，渐进成一秩序；所学，体系为大，所练，秩序为大，洞明事理、练达人情，以品味通法，学而时习、学以致用，以深入专法，苦透心智、文化自我，以激发特法。

    WBSA总结创新通法，凡十种，现以OK原理解释之。

    首法为移植法，它是一策划者对其他策划者所创造的决策环的仿照，依仿照的深度不同，分为直接移植、间接移植，直接移植是仿照决策环本身，间接移植是仿照决策环原理。仿照成功的决策环以复制成功，是最经济的策划。但须知，成功的决策环只是成功的躯壳而已，观成功的外表只能得到成功的头角，入成功的内在才能有望把握成功的命脉，成功的命脉在决策环与四面八方的定态之间的秘密通道里，一事可多议，策划者自觉、策划执行者回味、对手感受、旁观者评价，四者难以同声、同步，有时大相径庭，只因透视角度、探索通道略有不同，所以，仿照决策环必须在四面八方一致的前提下才可能移植到真谛。分解、点化成功事件成诸多要素和步骤，是移植法实施的第一步，综合、环化策划思想成系统脉络和环系，是移植法实施的第二步，事物结构与过程均具有某种“波粒二象性”，分解出“点”、“粒”，综合呈“环”、“波”，指点江山可至明晰，激扬文字可获条理；深入、延展决策动因至四面八方，是移植法实施的第三步，OK体如楼图，四面八方是基础，决策环系为框架，决策点群是砖土，基础相同建设可同，属直接移植时机，基础相似结构可仿，属间接移植时机。移植法之“移”是整理，移植法之“植”是判断，移植法之“法”是创新。

    次法是重点法：选择某一决策点，使该决策点发生突出变化，进而带动其他决策点发生有利变化。共事于同一个决策环上，各个决策点之间自然有着密切的联系，彼此或直接或间接互动、互联、同生死、共患难，如同志状，那个与其它决策点直接联系最多的决策点往往是重点。突出重点，使用重点法有三个基本步骤，一是先发，二是加重，三是引发。重点往往先发、突前，打破决策环上的决策点惯常执行排序，把重点作为最先执行的决策点，“先声夺环”，策划者以双环掌握全局，一环管投入分布，一环管投入顺序，力量分布捉襟见肘时可用顺序调养，力量分布充裕时将余力尽施于重点，双环一致时首战一决胜败，重点不能自保时让利求援在所不惜；把重点加重也是突出，充分释放其潜力，充分展示其实力，充分壮大其势力，动员、彰显、嫁接……，使之犹如置利箭于扩张之弦，使之犹如壮怀聚变反应之激；引发是将重点之力量传播给其它决策点，“引”即传、帮其它决策点积聚潜力，“发”即带、领其它决策点发挥实力，点依环描述实事，点带环实事求是，统引全环之点为关，动发全环之点为键，环事未动须关键先行，点石成金须关键机灵，关键当前思者谨，重点在即行者慎，一动，即可呈破竹之势，一发，则或吉或凶均不可收。

    第三法是分解法，它是以某一决策点为策划目标开发决策子环，进而通过分析该决策子环达到对该决策点更加深刻认识的目的，分解方法有回忆式分解与独到式分解两种典型形式。策划加工过程中最先呈现出的决策环为母环，母环上的决策点是策划者简化描述其认识与思维过程的首要产物，实际上每个母环上的决策点都是一个简化成一点的决策环，母环划就，再回忆围绕每个决策点的经验、知识、信息，把各个决策点打开，把简化了的含义恢复原状，形成以母环上的决策点为策划目标，以恢复了的各个含义要点为决策点的决策子环决策点，若子环上的决策点仍然包含着丰富的含义，则可以继续刻划“孙环”，如此下去，直至末辈决策点含义十分直观，暂不必或暂无从分解为止，此种创新方法为回忆式分解法；在一个既有的决策环系中，末辈决策环上的决策点在习惯视力看来已经不可再分解，但策划者挖空心思、绞尽脑汁，终于把此类决策点分解出新的组成要素或执行程序，延伸了决策环系，此种创新方法为独到式分解法。人类思维“分久必合，合久必分”，繁琐、复杂的实物，运作久而久之，即成习惯，流于传统，概括成纲，纲举目张。然而，每当新一轮社会进化过后，思维世界随即连锁发生事变反应，重整旗鼓，再造点环，递增删减，查微杜渐，上溯久远，下击彼岸；决策环系是策划者与决策者、决策者与执行者对话的窗口，分解而成的决策环系层层叠叠，它以金字塔的方式描述着行者须知，每个决策点上都将消耗人力、物力，母环使领军人明确行动大略，子环使传接人通晓行动格局，孙环使执行人落实行动细节，以人为本，策划者、决策者、执行者三者协同至同德、同心、同力、同智，则心有灵犀一点而通，形成默契一环而动，分解易如反掌，反之难以遂心；母环对于策划执行者的物力储备来说相当于投入的概算依据，子环对于策划执行者的物力储备来说相当于投入的精算依据，孙环对于策划执行者的物力储备来说相当于验算依据，以资为本，各种资产协同至合理、合适、合算、合一，则维系财阀一点而通，关联配置一环而动，分解如数家珍，反之神乱如麻。分解不足，则言必不行，行必不果，沟通似是而非，反应无所适从；分解过度，则言显罗嗦，行显繁琐，规定束人过分，推进裹足不前。

    第四法是组合法：用多个决策环直接支持（或优化）一个决策点或一个决策目标，支持一个决策点的组合称之为加强点组合法，支持（或优化）一个决策目标的组合称之为加强目标组合法。如果一个策划者的决策环上的某决策点客观上可能支持其他策划者的策划目标，即多个决策环同时需要一个决策点支持，其他策划者需要该决策点时，就必须要向其主人付出一定的代价，策划者努力发现决策点对其他策划者决策环的支持情况，通过提示其他策划者，与有关策划者谈判，把有关策划者的决策环围绕该决策点组合起来，与人共用该决策点，在共用中，加强了该决策点，此为加强点组合法，它的重要提示：善于利用别人和善于被人利用同等重要。殊途同归，一个策划目标可能通过不同的决策环实现，以多环支持一个策划目标，此为加强目标组合法。为一个策划目标准备了两个以上决策环，此为并联式加强目标组合的组合法；把两个以上的决策环连接在一起，形成一个更大的决策环，此为串联式加强目标组合的组合法；并联式安全保险，保障有力，串联式嫁接优势，一气呵成。

    第五法是实证法：用某些决策点的外在表现向有关利益人述说策划者的决策环，以取信利益关系人。策划者的决策环是策划者的利益所在，策划者取信于人的最彻底的方式是把其决策环真实地公布给对方，但决策环多有秘密不可告人，即使可告人也难以多快好省地表达清楚，即使能够轻而易举地表达清楚也难以使利益中人信服。所以，实证法将某一决策点以引人入胜的形式付诸行动，用决策点行动结果效应向利益关系人广泛传播环信息，使利益关系人沿决策环自动配合联想，启信于一点之微，取信于一环之间，传信于连环之远。造共感、创互动、引远播是使用实证法的三个步骤。设局具有现场感、现场具有互动性、互动围绕焦点行、焦点爆发冲击力、冲击引发回想波。实证之实伏于现场，出于共感，实证之证伏于互动，出于焦点，实证之效随焦点冲击而远播，应波及而效应返回。实证法有多用：小试牛刀，自我验证，取信自我，收获信心；演习绝妙，局部抢眼，对敌示强，收获强势；制造难题，引人解兴，惊解众难，收获叫座之效。弃之从容不迫，以示多；毁之物有所值，以示好；待之立等可取，以示快；变之滴水成河，以示省……。总之，弄之做出极端表演、超常表示，引起浮想联翩、跃跃欲试；示之形象逼真，迎合惯常人性、风行时尚。

    第六法是逆向法：以相反相成的理念，发现并采取反决策点，替代性发挥正决策点的作用，更好地完成决策环任务。正决策点是在按传统思维方式进行思维的过程中产生的决策点，反决策点是在按反向思维方式进行思维的过程中所产生的决策点。阴阳两极，皆相通而动；正负两廂，多相反相成；来去两道，可异曲同工，宏微两界，当相因而控。刚柔相济、奇正相依、损益对应、攻防相抵、彼此转换、劳逸作息……。粗精之间，去粗可取精，取精可去粗；真伪之间，去伪可存真，存真可去伪；远近之间，舍远可求近，弃近可求远；高低之间，舍低可求高，弃高可从低；买卖之间，资买可谋卖，资卖可谋买……。论本体，大小、长短、轻重、浓稀、粗细、方圆等相反而对，相成可求；论方位，上下、左右、前后、里外、深浅、高低、远近、南北、东西等相反而对，相成可求；论时光，早晚、急缓、快慢、冬夏、春秋等相反而对，相成可求……。 应用逆向法须遵循三个步骤——反寻、替代、比较：首先，试分别寻找每个决策点的反决策点；其次，用反决策点代替原决策点后，考察决策环的可行性；第三，将新决策环与原决策环比较，选择先进的决策环执行。

    第七法是背景转换法：将决策环境中的有利因素转移到某决策点或策划目标上，使该决策点在优势因素的衬托下增值或低耗或成为重点，进而促进整个决策环优化。背景是前台价值决定性因素，同被旧人弃，或为文物、或为遗物、或为废物、或为赃物；同显简略，或为勤俭、或为节省、或为小气、或为寒酸；同是一物，居殿堂之高则价值连城，放穷乡之远则无人问津；同是一人，于高朋满座时高人一等，在狐朋狗友旁低人一筹；虎于林中为王者，落于笼中为看物；狼在多时为患，濒临灭绝为珍；献所有殷勤与友人之间则被传为知恩图报，投些许帮助于生人之中则被疑为图谋不轨；替天行道，则出师有名，名正言顺；借水行舟，则出师有势，势在必行；求背景胜过求前后，鸡头为首终归是鸡，凤尾为末毕竟是凤……。应用背景转换法须遵循三个步骤：首先，考察环境支持度——将各个决策点和策划目标分别与决策环境进行充分融合，比较决策环境的支持度；其次，进行捆绑连接——选择一决策环境支持度最高的决策点或策划目标，把决策环境和选定的决策点或策划目标进行捆绑连接；最后，集中资源——集中人力、物力资源于该决策点或策划目标，把决策环境支持的价值全面实现。

    第八法是捆绑连接法：借助其他决策环强化某一决策点，多形成与其他策划者共建共享决策点的局面，该创新方法多作为背景转换法的配套方法，将决策点与背景捆绑连接于一体。合并、合成、合一、合婚，捆绑连接为一生；合股、合资、合伙、合谋，捆绑连接为一事；合力、合作、合办、合营，捆绑连接限一时；合谋、合流、合拍捆绑连接多一瞬，区区合影也能作为捆绑之索揽足价值。连结、连锁直至牢不可破，连带、连累直至千丝万缕，连环、连续直至余音绕梁。参与之意是心怀全局而从事局部事业，参与之参即为捆绑，参与之与为连接；参与有深浅，参与分角色，谋办、主办、协办、承办皆为办，总理、经理、助理、襄理皆为理。世有万万索，心有千千结，人人事事总有“把柄”旁逸斜出，索之、结之，捆朱者赤，连墨者黑，此为合同之道。为此，捆绑连接法有三步：找寻把柄、捆绑一体、价值连接。

    第九法是回避法：在当前策划目标难以实现的情况下，改换一更加容易实现的策划目标去刻划新的决策环；回避法在很多情况下表现为逆向法在策划目标上的应用。多、快、好、省虽不可相互替代，但总难分难解；战略、生态、融资、管理、营销虽各有界域，但常殊途同归；长短、利害、敌我、高低虽凭常识俗定，但竞争之中转化频频。久攻不下的难题，一因实力不及，二因运气不济，三因难题非正题。角度、路线、竞争态势等都利于自我方为正，题立于正才为正题。人有三做贯穿人生，做什么为大，何时做居中，怎么做为末，善于解题的人常为别人的问题犯难，善于握题的人常在合适的时机动题，善于立题的人常选择最合适的问题下力，做正确的事远比把事做正确更加重要。为了解决问题，人们遇到了更多的问题，与其被动地、痛苦地面对问题求解，不如主动地用新问题替代旧问题，靠问题的进步而前进。问题当前，先求替之，不可替代难题可放之，不可放置之难题才解之，不可解决之难题只好候之，积极准备后事，等候难题恶果惩罚。难题当前，上下求索，回避无路，破解无术，落难时当无怨无悔。应用回避法主要采取四个步骤：首先，抽象——把策划目标价值抽象化，反复衡量策划目标的价值意义；其次，替代——多向寻找替代的策划目标；再次，比较——将原策划目标与替代策划目标进行价值比较；最后，更新——树立新的策划目标而刻划新的决策环。

    第十法是伏笔法：利用当前策划时机，为新的策划准备主要决策点，为新的策划奠定基础，以求策划的连续性。策划一动，环环相扣，成功贵在连锁，优势贵在连续，成就一时的策划，停顿意味着破势，辉煌之后留下来的多是荒凉；一方策划，打破竞争均势，必引发其对手策划，此起彼伏，策划将一浪高过一浪地升级，预策则立，不预策则废，干一、看二、想三，洞察有变，当早做决策点储备，以防应对不及；准备是动机的最佳表明，动机，外防对手侦探，内受制于决策程序，应秘不可宣，所以，策划者当将新的决策点的准备工作潜伏于当前策划之中，似春雨般“好雨知时节，当春乃发生，随风潜入夜，润物细无声”，掌握好预策划的时机，在当前策划的掩护下，预策划神不知鬼不觉地进行，不漏一点破绽，预计到该用新的策划时可立即跃然纸上；最精明的策划者善于将策划寓于不策划之中，巧设伏笔使一切意外收获过程均变成顺理成章、自然而然，看似无心，实则有意，看似碰运，实则有备，用功无痕，处之淡然，智撑盛世，反显平凡，此为策划者中的圣贤。应用伏笔法须遵循三个主要步骤：首先，预测未来环——要以发展的眼光预测未来的决策环境、决策对象、策划目标，刻划未来决策环；其次，寻找共同点——寻找未来决策环与当前决策共用的决策点；第三，秘密加大投入——利用执行当前决策之机秘密加大对共用决策点的投入力度，为未来决策环做好主要决策点准备。

    以上述十法，集中每一个决策点，逐一试之，组合用之，通法不足用专法，专法不足用特法，发散思绪至海阔天空，凝聚思虑于具体而微，可求点变，可促环变，可积体变。

    定位、定量、定态是策划的奠基程序；整理、判断、创新是策划的加工程序。事实上，具体的策划进行程序并非按部就班，时而巡回，时而徘徊，时而正推，时而倒为，时而跨越，时而重配，但思序始终错落有致，一点定、多点和，一点变、多点验，求稳斥乱，防微杜渐，前后一线，上下一贯。

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相信策划能改变你的人生！

感激伤害你的人，
因为他磨练了你的心志；
感激欺骗你的人，
因为他增进了你的见识；
感激鞭打你的人，
因为他消除了你的业障；
感激遗弃你的人，
因为他教导你应自立；
感激绊倒你的人，
因为他强化了你的能力；
感激斥责你的人，
因为他助长了你的定慧；
感激所有使你坚定成就的人！

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策划无处不在无时不有！

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策划思维最佳方位的选择

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  事情是这样的：开会的时候，员工小王站起来给大家倒茶。他先从左边的副经理开始倒起，依次是员工小张、员工小李，总经理和另一位副经理，最后是自己。

　　小小的一件事，在每个人心里演化成不同意味的故事。

　　小王左面的副经理：哦，谢谢。视若无睹，没有任何后果。

   小张：马屁精。要是头儿不在，看他还倒不倒茶！

　　小李：糟啦，为什么我没想起来去倒茶呢？下次一定要抢在他前面。小王从此有了一个竞争对手。

　　总经理：嗯，不错，小王挺懂事。小王从此赢得总经理的青睐。

　　小王右边的副经理：他为何不从右边开始倒？这分明看不起我。小王莫名成为这个副经理的敌人。

　　其实小王只是口渴得厉害，又不好意思光是自己一个人喝茶，于是出于礼貌给大家都倒了茶。至于倒茶的顺序，完全是不经意间形成的，没有任何讲究。这么一件简单的事情，都会有这么多可怕的后果，更何况在公司里做的其他事呢？

　　初入职场的新人每每提起类似的事情，就有不寒而栗的恐惧。我的一个小师妹竟然为此一次又一次地辞职，最后干脆躲在家里，不愿意再出来工作。在她看来，江湖丑恶，她不想自己沦为办公室政治纠纷的牺牲品。

　　但是如果以为藏在家里就躲得过这些是非，那就错了。只要还有另一个人在，这世界就永远有可能发生误解。不要说同事之间，就是和父母、兄弟姐妹之间，也会发生猜疑。

　　外向开朗的人容易从这样的局面中脱身，因为他们善于用言语解释和弥补；圆滑成熟的人也能够解开这个心结，因为他们懂得揣摩对方的心思，可以对症下药；对于内向、不善言辞又不通人情世故的人来说，如果可以既坚持自己的原则，又适当地为别人多考虑一点，结果也会皆大欢喜。

　　此外，时间，有时会澄清一切。同样拿倒茶来说事：

　　如果小王此后觉得人言可畏，不敢随便再倒茶，倒正好印证了大家的猜忌：若非心中有鬼，如何这次不敢再端茶倒水了？

　　如果小王对各种猜疑一笑置之，依旧故我。一段时间之后，最后所有的误解也许都会冰释。最差的结果无非是，小王成为专业倒茶选手，从此大家坐定后就等着小王去倒茶

南京世策联点评：

好些日常事，企业经理有时并不注意，但领导者在上面，员工在下面，领导人注意的事情，群众往往看得清楚，一些小事情，领导人注意的事情＂不注意＂结果会完全不同，赢得别人的信任，什么事都会好做许多．

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转自《WBSA商务策划师认证教程》

移植法经典案例——《绎商交叉排队法》

北京绎商资讯公司在全国设有十余家分公司，北京总部设有七个部门，各个部门的主要任务是为十余家分公司作好后援服务。总部年终进行业绩考核，由总经理主持对各个部门考核，考核结果出来后，分公司一片反对声，因为他们认为表现差的部门反而被评为先进。部门之间也相互不服。这样的考核效果大大地出乎总经理的预料。为什么出现这样的不良效果呢？分析发现，员工的表现好坏，最先知道的是市场和客户，其次是同事，最后知道的是领导。总经理评价部门工作，难免出现大的偏差。

这时，一个跨领域的相似经验起到了激发思路的作用。某大学班主任负责学生的日常管理，其管理班级的最主要的权威来源于毕业分配权。学生对班主任表面上十分服从，可是在班主任不在的情况下，有些学生的表现就判若两人。毕业分配的矛盾集中于班主任一人，分配不好，觉得吃亏的学生就把气撒到班主任身上，个别班级出现过学生暗算班主任现象。这个班的班主任老师发明一个办法，他将学生评价权的一半交给学生，即学生之间相互背靠背排队，老师也给学生表现排队，两个排队结果平均，产生总的排队结果，毕业分配按这个总的排队结果填报志愿执行。这样一来，学生不得不注意日常表现，不得不搞好与其他同学的关系，同时也必须注意搞好与班主任老师的关系，评价较差的学生又不能把责任全归于班主任老师。而与同学闹的结果多是有惹众怒，再排队，则名次更差……。他们把这个方法命名为“交叉排队法”。

把这个“交叉排队法”移植到绎商资讯公司的总部考核中，形成：分公司给总部各个职能部门排队、总部的各个职能部门之间相互排队、总经理给各个职能部门排队，三个排队结果合成一个总排队结果，按照这个总排队结果兑现奖项……，依此类推，全公司上下均实行交叉排队法考核机制，从此，企业的团队精神展现了出来。

古人云，治国如同烹小鲜。把在治理小事上所积累的方法，移植到大事上去，这是经理人进步的根本途径。

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时机性移植——《成本倒推法》
    美国福特汽车公司在经营初期，为了使汽车进入普通百姓家，决定把经营的主攻方向放在降低成本上，于是提出500美圆一辆轿车的计划，按照500美圆的销售价来进行成本核算，最终实现了经营目标。中国邯郸钢铁公司在改革开放初期，为了在与其他钢铁公司进行的价格竞争中取胜，也提出了著名的“成本倒推法”，获得了成功。虽然两个案例来源于不同的行业和国度，但同处于市场进入价格战时刻，故可移植类似的经营方法。
移植法注意事项
   相似不等于是，使用移植法，其目的是激发思路，而不是复制思路。任何思维方法，离开原创领域，都会或多或少地产生不适应。所以，不可以硬性套用其他领域的思维方法。

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《二板上市融资（大连）洽谈会》——信息性移植
   2000年，中国的股份制改革已经十分深入，证券市场也具备了相当的基础，上海、深圳的股票“主板市场”已具备了相当的规模，为了借助股票市场，筹措资金，发展高科技产业，国家准备开辟“二板市场”，建设中国的“纳斯达克”。某投资咨询公司准备举办“二板上市咨询会”，以承揽咨询客户。大会由国家科技部和大连市政府联合主办，该公司承办。大会组委会发出的主广告语为“上市的路不止一条，请来参加二板上市大会”。但是，大多数高科技企业自认为没有达到上市的规模条件，所以，参加大会的积极性并不高。眼看离预定的会期越来越近，承担会议经营风险的咨询公司十分焦急。于是针对此问题展开专项策划。经详细调查发现，许多高科技企业关心的是自己的企业离二板上市的标准相差多少。策划师感到这种情况类似一种“达标效应”现象，某中学体育教师测试学生的跳高成绩，1.4米为优秀，1.3米为良好，1.2米为及格，结果，许多学生不及格。后来，教师改变了策略，变成以1.4米为标准，测量与优秀的差距，差0.1米优秀者为良好，差0.2米者为及格，学生们克服了心理障碍，再测试，不及格者减少了40%。根据这个方法，移植使用，开发了新的广告语，大会组委会决定启用这个新的广告语：“上市的路不止一条，你离上市还有多远”……，大会取得了圆满成功。达到标准与否与测量离标准的距离，两种说法，属同样的本质，只因传达的信息不同，给人的动员力量却大不一样。

移植法的意识与修炼：

他山之石可以攻玉。在移植法中，这个“他山之石”就是跨行业、跨领域使用的思维方法。
“相似”是移植法的关键词，策划者须努力联想，发现事物之间的相似性，切入解决问题的思路。主要的修炼要领是：经常打比方来说明问题。例如，利用房地产行业规律来说明互联网产业原理：INTERNET是说你我相互勾结——INTER一下，你中有点我，我中有点你，形成一片——NET，所以，INTERNET就是土地；这个土地是生地，没有“七通一平”，所以，要用宽带、路由器等进行管网配套，使生地变成熟地；电脑就是在土地上的建筑物，光电脑能用，但功能有限，所以，就得装修，软件就是房屋装修；装好软件的电脑可以自己用，但互动的信息就像大楼进出的人流一样，管理起来很困难，于是就需要专业的物业公司来管理，这就是门户网站等信息服务。搞物业管理的没有搞建筑和装修的赚钱快，搞房产的不如搞地产的……。

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来自世界前沿的创新思维50案之二
转自《WBSA商务策划师认证教程》
《每人拥有一片美国》——利益性移植
    利用纪念哥伦布发现美洲大陆500周年的机会，美国人司各特•摩格突发奇想，他跑遍美国50个州，在每个州买一英亩土地，分解成“美国土地证”，每份土地证含50个州的每州一平方英寸土地，土地证印制精美，与美圆的绿色同底，树脂薄膜覆面，胡桃木底板，铜钉铆入，十分漂亮。这个商业发明演化成“拥有一片美国”的主题活动，仅在中国大陆就销售10万份。有些地方还出现恶炒现象，甚至被某些中间商操作成骗局。尽管某些不良操作不值得赞赏，但其首创者将富有纪念意义的事件有形化，变成能够给人带来利益感的商品，是值得策划者学习的。后来，中国的希望工程曾经在大连的长兴岛建设了10万株的超大型樱桃园——绿城国际希望园，以50美圆的价格向海外10万个捐方发行了“希望树证”，大获成功，两个方案如出一辙。“一片美国”和“一棵希望树”都不具有实用价值，但它们都能给人以同样形式的价值感和利益感。
移植法的道理与理念：
   事物总是具有某些相似性，这就是哲学的根据，也是哲学的结论。
   事物之间的相似性主要体现在结构或过程两个方面。
   有人说，人的生命过程与社会的发展历程有某些相似之处，原始社会般的出生——无知，奴隶制社会般的童年——服从，封建社会般的少年——依附又叛逆，资本主义社会般的青年——利益意识抬头，社会主义社会般的壮年——追求和谐……。这并非理论观点，也无任何确凿的科学依据，但它能给人以丰富的联想。我们借此说明什么是过程的相似性。
朋友相处与财务管理毫无关系，但若把朋友分成交神朋友、交情朋友、交酒朋友，就会使我们产生固定资产、递延资产、流动资金的联想，甚至还能把友情形象作为无形资产来看。这就是所谓的结构相似性。
   人类思维有其显著的继承性，先得经验必然成为理解新生事物的工具。企业事物是人类历史长河中的一滴最新的浪花，比其政治、军事、伦理等等，如襁褓中的婴儿与知天命的老者一般。所以，企业事物的原始思维一定是由政治、军事、伦理等成熟思维构成的。直到今天，“天时、地利、人和”之论，不仅仍然是政治、军事项目可行性论证的主流思维逻辑，也是企业竞争思维的主要模板。
   个人也是一样，总是试图用最熟悉的经验来分解、降解新生事物，总是试图用本专业概念和原理破解新的课题。我们不难发现，在企业决策会议上，财务人员总是倾向于用数据说话，把销售问题变成各种数据关系，就可以把陌生的问题转换成自己熟悉的财务问题。一直以来，“沟通”在企业里占有十分重要的位置，最有效的沟通就是用对方的成熟经验来阐述、解释自己的观点。反之，使用自己的经验阐述和解释自己的观点，自己感到很流畅，而在不同经验持有者面前，却多是“以其昭昭使人昏昏”。
   成功学中的一个重要研究成果表明：人的决策思维方法起源于少年儿童阶段，中小学时代在学习中所积累的学习决策方法将不断移植使用到后来的各种决策之中。素质教育中，方法教育是核心。可见，我们不能把应考教育与素质教育割裂开来，而是应当结合起来，应鼓励学生更多地使用学习方法来提高学习成绩。

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